Как и каждая управляющая система, управление денежными потоками предприятия должно быть обеспечено необходимой информационной базой. Создание такой информационной базы представляет определенные трудно-сти, так как прямая финансовая отчетность, базирующаяся на единых методических принципах бухгалтерского учета, отсутствует. Определенные международные стандарты формирования такой отчетности начали разрабатываться только с 1971 года и по мнению многих специалистов еще далеки от завершения (хотя общие параметры таких стандартов уже утверждены, они допускают вариативность методов определения отдельных показателей принятой системы отчетности). Отличия методов ведения бухгалтерского учета в нашей стране от принятых в международной прак-тике еще больше усложняют задачу формирования достоверной информационной базы управления денежными потоками предприятия. В этих условиях обеспечение идентификации денежных потоков в целях эффективного управления ими связано с осуществлением сложных вы-числений, которые требуют унификации методических подходов.
Как уже отмечалось, построение стоимостной модели и, следовательно, оценка стоимости компании проводятся методом последовательной декомпозиции главнейших финансовых показателей бизнеса, отвечающих на важнейшие финансовые вопросы, интересующие владельца бизнеса.
Для ответов на важнейшие финансовые вопросы нужно уметь вычислять значения следующих важнейших финансовых показателей:
• стоимости обыкновенных акций компании;
• свободного денежного потока (СДП) для акционеров;
• относительной экономической прибыли;
• абсолютной экономической прибыли.
Основополагающей целью управления бизнесом является максимизация стоимости компании, финансовую модель, будем называть финансовой моделью оценки стоимости компании. Для вычисления значения важнейших финансовых показателей используются следующие формулы.
Проведем расчет показателей для ОАО «КЗМС». Сначала приведем исходные данные для расчета показателей.
Таблица 2.10. Показатели рыночной капитализации ОАО «КЗМС»
Показатели 2001г. 2002г. 2003г. 2004г. 2005г. 2006г.
Стоимость чистых активов, тыс.руб. 120861 137328 182212 231890 271946 284673
Количество акций, шт. 884760 884760 884760 884760 884760 884760
Базовая чистая стоимость акции, руб. 136,6 155,2 205,9 262,1 307,4 321,7
Стоимость обыкновенных акций, тыс. руб. 120858 137315 182172 231896 271975 284627
В процессе осуществления идентификации денежных потоков в отчетном периоде обеспечивается координация функций и задач служб бухгалтерского учета и финансового менеджмента предприятия. Основной целью организации учета и формирования соответствующей отчетности, характеризующей денежные потоки предприятия различных видов, является обеспечение финансовых менеджеров необходимой информацией для проведения всестороннего их анализа, планирования и контроля.
Известны различные методики оценки, но в целом выделяют три подхода к оценке .
1. Оценка дисконтированных денежных потоков (discounted cash flow – DCF) – соотносит ценность актива с текущей ценностью ожидаемых в будущем денежных потоков, приходящихся на данный актив.
2. Сравнительная оценка – ценность актива следует вычислять, анализируя ценообразование сходных активов, связывая его с какой-либо переменной (например, с доходами, денежными потоками, балансовой стоимостью или объемом продаж).
3. Оценка условных требований предполагает использование модели ценообразования опционов для измерения ценности активов, имеющих характеристики опциона.
Наиболее распространенной является методика дисконтированных денежных потоков, при которой стоимость компании, продукта, бизнес-единицы или любого другого объекта равна сумме чистых денежных потоков, дисконтированных по ставке, учитывающей риски, непосредственно связанные с данным объектом. Обычно прогноз чистых денежных потоков осуществляется на пять лет вперед, после чего оценка денежных потоков проводится по формуле бесконечной геометрической прогрессии .
Рис. 2.1. Вид и структура денежных потоков компании
Коупленд Т, также считает, что несмотря на то, что теоретических (академических) методов оценки стоимости разработано великое множество, на практике используются в основном метод дисконтированных денежных потоков (ДДП) и различные его варианты (в частности, метод оценки опционов), метод чистых активов ("ликвидационной стоимости") и метод сравнения с публичными ликвидными компаниями. Последний, впрочем, чаще используется для проверки правильности оценки стоимости компании другими методами, чем в качестве самостоятельного метода оценки стоимости.
Value-Based Management (наиболее подходящий перевод данного термина - управление, нацеленное на создание стоимости) – концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании. Стоимость же компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала .
Наибольшую сложность представляет именно оценка значения дисконтной ставки, особенно для различных элементов компании (продукта, торговой марки и т.д.), что часто является одним из препятствий на пути внедрения стоимостного подхода к управлению компанией. Существуют тысячи моделей дисконтированных денежных потоков, тем не менее оценка значения дисконтной ставки не только возможна, но и необходима, так как эта работа позволяет формализовать и оптимизировать систему контроля за рисками, совершенно необходимую для успешного и устойчивого функционирования и развития любого бизнеса (с точки зрения создания стоимости компании).
Прежде всего, определим что такое стоимость? Исходя из определения, которое дается в финансово-энциклопедическом словаре, стоимость (англ. value - стоимость, ценность, оценка) – категория политической экономии, определяющая меру значимости товара и количественно выраженная в деньгах . Стоимость в оценке (англ. appraisal value) -стоимость, выражающая полезность объекта для его настоящего и будущего владельцев, определяемая с учетом временного периода, затрат и рисков, связанных с ее получением. В процессе оценки объектов в зависимости от поставленной цели рассчитывают следующие виды стоимости: рыночную, балансовую, нормативную, расчетную, остаточную, ликвидационную, страховую, таможенную, залоговую.
Оценка стоимости бизнеса (business valuation) – акт, процесс, а результат определения стоимости фирмы, иного бизнеса (крупного или малого) . При всем многообразии методов и подходов к оценке можно сформулировать принцип: фирма стоит столько, сколько составляет сегодняшняя стоимость будущих выгод, который этот бизнес принесет своему владельцу или владельцам; при этом каждая выгода дисконтируется к сегодняшней стоимости по дисконтной ставке, отражающей степень риска (уровень неопределенности) того, что эти выгоды не будут реализованы. Этот принцип реализуется в конкретных методах оценки: методах капитализации и дисконтирования будущих доходов, оценочных мультипликаторов и др.
Бланк И.А., определяет только стоимость капитала [cost of capital] - цена, которую предприятие платит за привлечение капитала из различных источников. В соответствии с классификацией источников формирования капитала дифференцируется и оценка его стоимости . Финансовая философия [financial philosophy of company] — система основополагающих принципов осуществления финансовой деятельности предприятия, определяемых его "миссией" (главной целью функционирования) и финансовым менталитетом его учредителей и менеджеров. Финансовая философия предприятия получает свою реализацию в финансовой стратегии и политике по отдельным аспектам финансовой деятельности.
Иными словами, для долгосрочного успеха компании необходимо построить структуры и взаимоотношения, создающие максимальную ценность для всех заинтересованных лиц бизнеса. Это положение обусловлено тем, что максимизация финансовой ценности (стоимости компании) достигается лишь в случае максимизации комплексной ценности для всех заинтересованных лиц.
По мнению Коупленда Т., компаниям, желающим внедрить у себя систему управления, ориентированного на стоимость, можно предложить несколько методик. Некоторые из них опираются главным образом на измерение созданной стоимости на отдельных этапах производственного цикла/оказания услуг, другие носят более масштабный характер — они охватывают стратегию, финансы и организационную структуру бизнеса . Какие-то методики сулят практически немедленный эффект, другие же требуют от менеджеров готовности посвятить себя осуществлению многолетних программ модернизации. Ключевая проблема заключается вовсе не в том, имеется ли у фирмы специальная система управления, ориентированного на стоимость; напротив, источником стоимости служит комплекс взаимосвязанных видов деятельности, которые в большинстве компаний уже налажены. Главное — в какой мере эти виды деятельности приспособлены к созданию стоимости, а также превратились ли ценности и поведение, способствующие созданию стоимости, в «образ жизни» корпорации.
Проведение оценки рыночной стоимости бизнеса или активов необходимо сегодня не только в рамках сделок купли-продажи или при определении залоговой стоимости объекта, но также и для целей принятия грамотных стратегических и управленческих решений, подготовки управленческой отчетности в соответствии с требованиями международного инвестиционного сообщества . Центральное положение фундаментального анализа основывается на том, что истинная ценность фирмы может быть соотнесена с ее финансовыми характеристиками: перспективами роста, характером риска и денежными потоками. Оценка находится в центре внимания фундаментального анализа, так, например, некоторые аналитики используют для оценки фирм модель дисконтирования денежных потоков, другие прибегают к многофакторным построениям, таким, как мультипликаторы «цена/прибыль» (price/earnings) и «цена/балансовая стоимость» (price/book value).
Важность стоимостного подхода к управлению, т.е. подход к управлению бизнесом, в котором важнейшей целью управления на всех уровнях иерархии объявляется максимизация создаваемой стоимости, уже давно является основой системы стратегического и оперативного управления наиболее преуспевающими компаниями Европы и Америки, а в последнее время – и в России. Важнейшими стратегическими целями владельца компании является ожидаемый объем накопленной стоимости, сроки реализации созданной стоимости, а также способы ее реализации.
Отметим также, что перечисленные в данной работе стоимостные модели ориентированы на предприятия реального сектора экономики и некоторые финансовые предприятия (за исключением акционерных обществ, коммерческих банков и функционально аналогичных структур).
Стоимость долговых обязательств компании представляет собой сумм краткосрочных и долгосрочных кредитов (так называемого процентного долга которая получается в результате сложения значений соответствующих строк балансе компании (в разделе "Обязательства") за тот год, на конец которого определяется стоимость компании.
Стоимость внешних инвестиций компании представляет собой сумму инвестиций в рыночные ценные бумаги, неконсолидированные подразделения (т. прямые инвестиции в другие компании), а также в прочие неоперационные активы, которая получается в результате сложения значений соответствующих строк в балансе компании (в разделе "Активы") за тот год, на конец которой определяется стоимость компании. Для того чтобы оценка стоимости внешние инвестиций была своевременной (т.е. являлась текущей рыночной, или объективной, стоимостью), периодически нужно проводить ее переоценку.
Объем инвестированного капитала (который мы будем называть инвестированным капиталом) принимается равным инвестициям в основную деятельность компании. Это вполне естественно, ибо ключевой вопрос о степени привлекательности инвестиций в бизнес (для ответа на который и использует инвестированный капитал как составляющая экономической прибыли) относится к основной деятельности бизнеса.
Инвестированный капитал является суммой чистых оборотных средств чистых основных средств и чистых прочих операционных активов. Для большей наглядности представим вычисление инвестированного капитала в виде следующей формулы:
+ Чистые оборотные средства
+ Чистые основные средства
+ Чистые прочие операционные активы
= Инвестированный капитал
Определим для ОАО «КЗМС» потребность в инвестированном капитале.
На начало периода:
ЧОС = (231890-168640) = 63 250 тыс. руб.
ЧОС = 168 132 тыс. руб.
ЧА = 271 946 тыс. руб.
Инвестированный капитал = 503 328 тыс. руб.
На конец периода:
ЧОС = (271947-172288) = 99 659 тыс. руб.
ЧОС = 171 097 тыс. руб.
ЧА = 284 673 тыс. руб.
Инвестированный капитал = 555 429 тыс. руб.
Перейдем теперь к другим показателям.
Расчет рентабельности инвестированного капитала (Return on Invested Capital - ROIC) является более сложным процессом. Для этого нужно выделить чистую денежную прибыль из основной деятельности компании, т.е. созданный инвестированным капиталом чистый денежный поток от основной деятельности до распределения последнего между инвестициями в основной и оборотный капитал, выплат сотрудникам в виде бонусов, кредиторам и инвесторам. Используют для обозначения этого денежного потока термин NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) - чистая операционная прибыль минус скорректированные налоги.
NOPLAT определяется по формуле:
NOPLAT = EBIT – налог на EBIT + Изменение отсроченных налогов.
Определим NOPLAT на конец 2005 г.
EBITDA. После вычета из валового дохода торговых, общих и административных издержек получается показатель, называемый прибылью до уплаты налогов и процентов и амортизационных отчислений, который в западной литературе обозначается аббревиатурой EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization). Экономический смысл EBITDA состоит в том, что EBITDA является доналоговой прибылью, которую компания получила бы, не имея долга (т.е. финансируясь исключительно из собственных средств) без учета амортизационных отчислений.
Поскольку размер амортизационных отчислений находится вне зоны контроля операционного менеджмента (а также не является денежными расходами) FBITDA является более правильным критерием эффективности работы операционного менеджмента, чем EBIT. Поэтому EBITDA активно используется инвесторами для оценки эффективности оперативного управления компанией.
EBITDA (на конец периода) = 63 532 тыс. руб.
EBIT. Поскольку размер амортизационных отчислений необходимо учитывать для правильного расчета денежного налога на прибыль (т.е. той денежной суммы, которую компания должна заплатить государству), из EBITDA нужно вычесть амортизационные отчисления за соответствующий год.
EBIT = 59 253 тыс. руб.
NOPLAT служит показателем послеоперационной прибыли компании, когда налоги определены в денежном выражении с соответствующими поправками Использование NOPLAT вместо чистой прибыли, рассчитанной в отчете о прибылях и убытках (эту прибыль мы будем называть чистой бухгалтерской прибылью), связано с тем, что чистая бухгалтерская прибыль содержит в себе денежные потоки как от основной, так и от неосновной деятельности компании, а для правильного расчета рентабельности основного капитала нужно выделить лишь основную (операционную) составляющую денежного потока (а также внести необходимые поправки, связанные с тем, что отчет о прибылях и убытках готовится по методу "по отгрузке", а нас интересует соответствующее движение денежных средств, т.е. метод "по оплате").
Поэтому вместо отчета о прибылях и убытках (являющегося частью финансовой модели предприятия по стандартам GAAP) в качестве одной из основных форм отчетности модель расчета стоимости компании использует форму расчета NOPLAT. Структура формы и порядок расчета NOPLAT примерно соответствуют структуре отчета о прибылях и убытках и порядку расчета чистой бухгалтерской прибыли.
Как и отчет о прибылях и убытках, форма расчета NOPLAT начинается с чистого объема продаж (т.е. валового объема продаж за вычетом НДС и налога с продаж). Затем из чистого объема продаж вычитается себестоимость реализованной продукции. В результате получается показатель, называемый валовым доходом, который является важным критерием эффективности работы службы продаж.
NOPLAT = 314 531 -803 -195093-3917-51989-63532 = 43 999 тыс. руб.
Формула для расчета рентабельности инвестиционного капитала выглядит так:
Рентабельность инвестированного капитала = NOPLAT/Инвестированный капитал
Определим данные показатели для ОАО «КЗМС»:
Рентабельность инвестированного капитала (на начало 2005 г.) = = 57265/503328*100% = 11,38 %.
Рентабельность инвестированного капитала (на начало 2006 г.) = = 43 999/552 429*100% = 7,97 %.
Как видим, из расчетов, рентабельность инвестированного капитала снижается.
Для расчета важнейших финансовых показателей деятельности компании нам осталось вычислить средневзвешенную стоимость капитала (или средневзвешенные затраты на капитал) компании. В целях компактности изложения для обозначения средневзвешенных затрат на капитал мы будем употреблять термин WACC (Weighted Average Cost of Capital).
Из всех используемых в стоимостном анализе показателей только расчет WACC является субъективным и представляет скорее искусство, чем науку. Тем не менее, многолетний опыт применения этого показателя как в России, так и за рубежом показывает его важное значение для определения эффективности финансовой деятельности компании.
В данном случае WACC представляет собой доходность в процентном отношении наиболее доходной из оставшихся альтернатив после выбора объекта инвестиций. В микроэкономике эта доходность называется стоимостью следующей наиболее привлекательной возможности (opportunity cost). Естественно, что рентабельность инвестированного капитала равна доходности инвестиций в выбранную альтернативу, а относительная и абсолютная экономическая прибыль вычисляются по уже известным нам формулам:
Относительная ЭП = Рентабельность инвестированного капитала — WACC;
Абсолютная ЭП = Относительная ЭП ■ Объем инвестированного капитала.
В этой ситуации относительная экономическая прибыль показывает, насколько более высокую доходность в процентном отношении приносит данный объект инвестирования по сравнению со следующей наиболее привлекательной инвестиционной альтернативой при аналогичном уровне рынка, а абсолютная экономическая прибыль - насколько больше денег предприниматель заработал по сравнению со следующей наиболее привлекательной инвестиционной альтернативой.
Перейдем теперь к расчету WACC для компании, деятельность которой финансируется частично за счет краткосрочного процентного долга, частично -за счет долгосрочного процентного долга и частично - за счет собственных средств (вложенных средств акционеров и реинвестированной прибыли).
Согласно определению средневзвешенности WACC рассчитывается по следующей формуле:
WACC = + Общая стоимость краткосрочного кредита х Долю краткосрочного кредита + Общая стоимость долгосрочного кредита х Долю долгосрочного кредита + Стоимость собственных средств х Долю собственных средств.
Проведем расчет показателей.
WACC (на начало 2005 г.) =
WACC (на конец 2005 г.) =
Таким образом, стоимость основной деятельности ОАО «КЗМС» включает две составляющие: стоимость прогнозного периода и продленную стоимость.
Таблицы стоимостной модели компании делятся на основные и обеспе-чивающие. Основные таблицы служат для расчета или оценки важнейших финансовых показателей бизнеса, а также некоторых промежуточных финансовых показателей. К основным таблицам стоимостной модели компании относятся следующие:
• отчет о прибылях и убытках, подготовленный в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО). Нужно отметить, что для достижения максимальной эффективности от внедрения стоимостного подхода к управлению необходима постановка системы управленческого учета (финансового и нефинансового) в соответствии с международными стандартами;
• отчет о нераспределенной прибыли, также подготовленный в соответ-ствии с МСФО. Обычно эта форма находится в той же таблице, что и отчет о прибылях и убытках;
• баланс компании, подготовленный в соответствии с МСФО;
• расчет NOPLAT;
• расчет рентабельности и объема инвестированного капитала в ком-пании;
• оценка WACC;
• расчет экономической прибыли компании;
• расчет свободного денежного потока (т.е. размера денежных средств, которые могут быть изъяты из компании без ущерба для ее долгосрочного функционирования, или тех денежных средств, которые нужно вложить в компанию, если бизнесу еще требуется чистое внешнее финансирование в виде кредитов или внешних инвестиций);
• оценка стоимости компании (точнее, стоимости акционерного капитала компании).
Очень важно, что расчет ключевых показателей стоимостной модели -NOPLAT, объема инвестированного капитала, экономической прибыли и свободного денежного потока проводится двумя способами (которые, естественно, должны привести к одному и тому же результату), что существенно снижает вероятность ошибки в расчетах.
Обычно корректное построение стоимостной модели требует использования информации о работе компании за последние три года, а также прогнозов на шесть лет вперед (кстати, вопреки распространенному мнению, такие прогнозы в России вполне реальны, что доказано успешным опытом работы инвестиционных банков и фондов на российском рынке за соответствующий период времени). Структура базовой стоимостной модели компании ОАО «КМСЗ) приведена на рис. 2.2.
При этом рекомендуется применять расчеты и прогнозы каждого финансового показателя в трех единицах измерения - номинальных рублях (для оценки фактических денежных поступлений и связанных с ними показателей), реальных рублях (для избавления от эффекта инфляционного завышения финансовых результатов деятельности компании и корректной оценки динамики этих показателей) и долларах США (для того чтобы иметь возможность сравнения результатов деятельности компании и подобных компаний в странах ближнего и дальнего зарубежья).
В современных условиях ведения бизнеса, в которых, говоря словами компании Hitachi, "скорость есть Бог, время есть дьявол", стоимостная модель компании (а также пояснительная записка) должна быть реализована в электронном виде (как правило, в качестве элемента корпоративного интранет-сайта); при этом каждый сотрудник компании должен иметь доступ только к той информации, которая необходима ему или ей для выполнения должностных обязанностей (принцип "need-to-know").
Причем в зависимости от текущей ситуации целесообразно сделать особый упор на один-два указанных механизма, при этом остальные необходимо поддерживать на приемлемом уровне (рис.2.3).
Стратегия компании ОАО «КСМЗ» на 2007 год
┌────────────────────┐
Финансы │ Сохранить уровень │◄──────────────┐
│операционной прибыли│ │
└────────────────────┘ │
│
┌─────────────┴───┐
│Сократить расходы│
└─────────────────┘
▲
│
┌──────────────┐ ┌──────┴───────────────┐
┌─► │Повысить объем│◄───────────┐ │Сократить транспортные│
│ │ продаж │ │ │ расходы │
│ └──────────────┘ │ └──────────────────────┘
│ ▲ ├───────────────────┐
│ │ │ │
Рынки ┌──┴───────┐ ┌────┴─────┐ ┌────────┴────────┐ ┌────────┴───────┐
│Повысить │ │Увеличить │ │Увеличить средний│ │Сократить потери│
│лояльность│ │количество│ │заказ клиента │ │из-за отсутствия│
│клиентов │ │клиентов │ │ │ │товаров │
└──────────┘ └──────────┘ └─────────────────┘ └────────────────┘
Рис 2.3. Стратегия компании
Разворачивая цепочку причинно-следственных связей, можно сформулировать набор целей, способствующих росту количества новых клиентов, повышению лояльности клиентов и размера средней покупки. Следуя таким путем, руководство компании ОАО «КСМЗ» превращает стратегию компании в формализованный набор целей и показателей развития с приоритетами.
Каждая цель в обязательном порядке должна иметь набор показателей для измерения. Здесь важно отметить, что в отличие от достаточно распространенного мнения ССП нельзя воспринимать исключительно как набор показателей эффективности, распределенных по перспективам. Ключевую роль играют именно цели развития компании, формирующие стратегическую карту примерно в том виде, как это показано на рис.2.3. Важно, чтобы руководители компании совместно сформулировали четкие и общепонятные цели развития. Затем определяются показатели, которые могли бы формальным образом измерить предложенные цели. Причем цель может содержать несколько измеряющих показателей, каждый из которых отражает ее разные грани.
Например, цель "Сократить потери из-за отсутствия товара" может измеряться тремя показателями, представленными на рис.2.3.. Первый показатель отражает абсолютное значение недовложений в натуральных единицах, второй - абсолютный размер недовложений в денежном эквиваленте, третий - относительный размер (как процент от общего объема продаж) в денежном выражении. При этом последний показатель считается наиболее адекватным для измерения рассматриваемой цели, именно по этой причине ему был дан вес 80%, а остальным двум - по 10%.
┌─────────────────────┐
│Сократить потери из-│
│за отсутствия товаров│
└─────────┬───────────┘
│ ┌────────────────────┐
│ 0,10 │Количество заказов│
├──────────────────┤с недовложениями │
│ └────────────────────┘
│
│ ┌────────────────────┐
│ 0,10 │Общая сумма недовло-│
├──────────────────┤жений (в деньгах) │
│ └────────────────────┘
│
│ ┌────────────────────┐
│ 0,80 │Процент недовложений│
└──────────────────┤(в деньгах) │
└────────────────────┘
Другой задачей является каскадирование сформулированных целей на следующие уровни управления. Это осуществляется через механизм стратегических карт следующего уровня, которые будут содержать цели отдельных подразделений или бизнес-процессов. Необходимо отметить отличия этого подхода от хорошо известного метода управления по целям (Management By Objectives). В рамках методологии управления по целям каскадирование вниз осуществляется путем обсуждения руководителем и его подчиненным личных целей последнего. На следующем этапе менеджер, получивший свои цели и показатели, определяет более детальные цели и показатели для своих подчиненных, совместно с ними разрабатывает план мероприятий по их достижению. При этом он имеет достаточно большую свободу - может сам определять, каким образом он и его подразделение будут решать поставленные перед ними задачи. Управление по целям обеспечивает формализацию стратегии, но не гарантирует согласованности целей и мероприятий в рамках всей компании, поскольку на низких уровнях иерархии менеджеры оказываются заинтересованными в достижении поставленных перед ними целей, но не заинтересованы в их согласовании с целями смежных подразделений и зачастую не видят общих целей компании.
Составление же стратегических карт по технологии ССП в ОАО «КСМЗ» предполагает обсуждение комплекса взаимосвязанных целей, назначаемых различным сотрудникам компании. Например, снижение потерь из-за отсутствия товаров является целью тех сотрудников и служб, которые отвечают за планирование потребностей и управление поставками и складированием, а увеличение количества новых клиентов - целью директора по продажам компании. И эти цели были согласованы друг с другом на карте компании. Для каскадирования вниз каждая цель должна быть рассмотрена на стратегической карте следующего уровня. Так, увеличение количества новых клиентов должно стать одной из основных целей на стратегической карте процесса поиска и привлечения клиентов. Теперь задачей директора по продажам совместно с прочими линейными менеджерами, участвующими в соответствующем процессе, является определение своих целей и задач, направленных на достижение главной цели рассматриваемого процесса.
Таким образом, методология ССП позволяет рассматривать взаимосвязи целей друг с другом на всех уровнях управления, в то время как управление по целям предполагает их жесткую иерархию без дополнительных взаимосвязей. Кроме того, структура и топология ССП в ОАО «КСМЗ» обеспечивают важный переход от стратегически важных финансовых параметров к постановке требований к эффективности внутренних процессов. Это означает, что, с одной стороны, ССП "высвечивает" именно те процессы компании, которые наиболее критичны на данный момент, а с другой - осуществляется постановка целей, определяющих требования к выбранным процессам. Дальнейшая детализация целей процессной перспективы на картах нижнего уровня позволяет перейти от стратегических показателей к показателям оперативного управления. Этот переход осуществляется путем проведения агрегации, когда формируется дерево, связывающее показатели из стратегических карт с показателями операционной деятельности.
Агрегация дает возможность решить две важные задачи балансировки при переходе от стратегического управления к оперативному. Во-первых, определяются те аспекты оперативного управления, которые не были учтены ранее, но важны для компании. Это может быть связано с отсутствием или низким качеством какого-либо процесса или контрольных точек в нем. Во-вторых, среди множества операционных показателей, которые уже используются в компании, отбираются и отслеживаются в первую очередь именно те метрики, которые наиболее важны на данный момент и по которым необходимы тщательный сбор информации, анализ тенденций и принятие решений.
Рассмотренный подход к использованию ССП позволяет обеспечить балансировку целей развития компаний на всех уровнях и горизонтах управления, вплоть до уровня бизнес-процессов. Руководству предоставляется возможность внедрить в своей компании систему управления процессами, неразрывно связанную с целями стратегического развития. Настроив грамотную систему мотивирования по ключевым показателям результативности, можно получить механизмы непрерывного улучшения процессов, когда заинтересованность в важном для компании результате будет наблюдаться на каждом уровне управления - от высшего руководства до ключевых исполнителей.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
